Independentemente de qualquer pesquisa ou estudo de instituto renomado, quando o assunto é a logística de uma empresa, saber o que medir e quais indicadores utilizar é uma questão de bom senso, isso não significa de forma alguma jogar a educação forma pela janela, queimar revistas técnicas e ignorar orientações de consultores. Falamos de dosagem. Para nós, bom brasileiro que somos, adicionar uma dose extra de cachaça na caipirinha vai deixá-la mais forte, mas não necessariamente mais palatável, assim como cinco colheres sal a mais podem arruinar a feijoada de sábado.

Como indicadores (ou KPIs - do inglês Key Performance Indicators) a questão é idêntica. Para medir a performance de uma operação com 50 indicadores se dez bastam? Imagine você como diretor-respensável por uma oração complexa, mas sem tempo para se envolver com detalhes do dia-a-dia. Como você se certifica que sua logística está redonda (vide eficiente), enxuta (vide eficaz) evoluindo com o passar do tempo (vide aumentando produtividade)? Quais indicadores você cobraria da equipe? E, principalmente, como é que você cobraria performance na operação?

A partir destas preocupações é que surgiu o Acordo de nível de Serviço (ou SLA - do inglês Service Level Agreement). O SLA nada mais é do que o estabelecimento de um acordo, entre duas partes, do que será entregue na execução de uma operação, e os KPls servem para demonstrar se que foi combinado está sendo entregue. Em outras palavras, o SLA estabelece as regras e os KPls medem se a operação está compatível com as regras de eficiência, eficácia e produtividade estabelecidas.

O estabelecimento de um SLA, seja com um prestador de serviço ou com o grupo orgânico responsável por uma área da logística de sua empresa, passa necessariamente peIos seguintes passos:

1. Estabelecimento dos quesitos devem ser mensurados:
os quesitos representam a essência DO QUE será medido na operação. Perceba que quesitos não são KPls e, portanto, não estabelecem o COMO medir, apenas O QUE medir.

2. Estabelecimento de como os quesitos serão medidos:
é justamente neste ponto que entram os KPls. Enquanto os quesitos estabelecem O QUE será medido, os KPI definem COMO cada um dos quesitos será mensurado.

3. Estabelecimento das metas de cada KPI: não é necessário apenas utilizar os KPls para medir os quesitos, muitos KPls precisam de metas estabelecidas para seu bom funcionamento, como veremos mais à frente.

4 - Formulação de como a nota final do SLA será calculada:
a partir dos quesitos e dos KPls, gera-se o padrão de cálculo da nota final do SLA.

5 - Definição do bônus e ônus do SLA:
a partir da nota final é altamente recomendável que o resultado impacte o prestador do serviço positivamente, caso a performance seja acima do esperado, ou negativamente, caso a performance seja abaixo do esperado.

Considerando que a definição dos quesitos, dos KPls e das metas é intrínseco a cada empresa e a cada operação, ao invés de analisarmos a formação de um SLA de forma genérica, utilizaremos um exemplo simulado baseado em situações reais.

Estudo de caso simulado: formação de um SLA com a equipe de expedição da PetroK


A empresa PetroK Petroquímica S.A. ("PetroK") produz resinas termoplásticas em sacos de 25 quilos. A sacaria é toda paletizada. Cada palete possui 55 sacos que, após o stretch, é entregue pela equipe de produção na porta do armazém da própria PetroK. O armazém, recentemente construído, possui 20.000 m² de área útil e tem um único modal de expedição rodoviário. A armazenagem e a expedição dos paletes são realizadas pela equipe de expedição.

No último ano, a produção da PetroK aumentou em 30% devido a instalação de novos reatores, mas as vendas subiram apenas 25%, ficando um pouco abaixo do esperando. Com o crescimento da produção, o recebimento ficou bastante pressionado. Com o crescimento das vendas, a expedição tornou-se um gargalo. Note que a diferença de 5% entre o aumento na produção e o aumento nas vendas rapidamente lotou o armazém da PetroK que agora opera em capacidade máxima e já faz a utilização de armazenagem 'contingencial' em armazéns externos. Perceba também que mesmo as vendas não tendo subido tanto quanto a produção, com a maximização do armazém principal, a expedição também passou a operar em uma faixa de volume 30% superior a do ano passado.

Buscando solucionar o problema, a PetroK decidiu terceirizar a operação do armazém com um Operador Logístico ("OpLog" - nome fictício), estabelecendo com o mesmo um Acordo de Nível de Serviço. Reuniu-se uma equipe de implantação do projeto composta por membros da produção, da logística e da gerência da PetroK. Após algumas reuniões, definiu-se que a PetroK avaliaria a OpLog de acordo com os seguintes quesitos:

Quesito 1: Eficiência do Recebimento - Nenhum palete entregue pela produção pode ficar mais de 2 horas na área de recebimento. Caso contrário, a área ficaria lotada e haveria mistura de lotes de fabricação. Em conseqüência, isso poderia causar riscos de segurança e prejudicar a entrada de dados no WMS.

Quesito 2: Eficiência da Armazenagem - O armazém precisa ser utilizado em sua capacidade total, caso contrário, seriam incorridos custos desnecessários com armazenagem 'contingencial', Se o armazém estivesse mal organizado e subutilizado em 500 toneladas, seriam 500 toneladas a mais armazenadas externamente. A um custo de R$ 20/mês por tonelada, isso significaria R$ 120.000/ ano para a PetroK.

Quesito 3: Eficiência e Eficácia da Expedição - Caso a demanda diária de expedição não fosse atendida, ou se o produto de um cliente fosse entregue em outro por engano, clientes começariam a reclamar do atraso e da falta de qualidade da entrega. Isso prejudicaria muito a imagem da PetroK, causando, em último caso, a possível perda de clientes.

Quesito 4: Atendimento às Melhores Práticas de Saúde e Segurança - Em hipótese alguma, produtividade vem antes de segurança. Para certificar que o OpLog não preteria um ao outro, ele também seria avaliado de acordo com o atendimento às melhores práticas de saúde e segurança.

Tendo os quesitos claramente definidos, o próximo passo é definir os KPls que os mediriam e as metas específicas para cada um deles:

Quesito 4: KPI 11: Execução das Verificações de Aderência aos Procedimentos (VAP) VAP = (VAPs executadas) / (meta mensal de VAPs)
Meta mensal de VAPs = 10 por planta
VAPs são auditorias internas para auferir se todos os procedimentos são desempenhados de acordo com o descrito e de acordo com o treinamento oferecido.
O próximo passo é alinhar os pesos de cada um dos quesitos e, em seguida, os pesos de cada um dos KPls. Observar esta ordem é importante, caso contrário pode-se acabar com quesitos com poucos KPls (como é o caso do quesito 1 a seguir) ou KPls com um peso muito elevado na nota final do OpLog. Observe o exemplo na tabela a seguir.

(1) Quesito	(2) Peso do quesito na nota total	(3) KPI	(4) Peso do KPI no quesito	(5)= (2)*(4) Peso do KPI na nota total
Quesito 1: Eficiência do Recebimento	20%	KPI 1: Atendimento à Demanda de Recebimento Acordada (ARA)	100%	20%
Quesito 2: Eficiência da Armazenagem	10%	KPI 2: Maximização da Capacidade de Armazanagem (MCA)	60%	6%
		KPI 3: Acuracidade do Inventário (ACI)	30%	3%
		KPI 4: Housekeeping (HOU)	10%	1%
Quesito 3: Eficiência e Eficácia da Expedição	50%	KPI 5: Tempo Médio de Caminhão no Site (TMN)	20%	10%
		KPI 6: Atendimento à Demanda de Expedição Acordada (ADE)	40%	20%
		KPI 7: Avarias na Expedição (AVA)	20%	10%
		KPI 8: Não-Conformidade na Expedição (NCE)	20%	10%
Quesito 4: Atendimento às Melhores Práticas de Saúde e Seguranca	20%	KPI 9: Não-Connformidade do Sistema de de SSMA (NCM)	30%	6%
		KPI 10: Execução dos Diálogos Diários de SSMA (DDS)	30%	6%
		KPI 11: Execução das Verificações de Adarência aos Procedimentos (VAP)	40%	8%
Total:				100%

A última etapa no desenvolvimento de um bom SLA é "fazê-Io valer": Qual o estímulo que teria o OpLog para acompanhar todos os KPls definidos se eles não trouxessem algum impacto financeiro para seu contrato? A definição de incentivos na forma de bônus e ônus é fundamental. Neste caso, o padrão definido pela PetroK foi o seguinte:

O estímulo oferecido ao OpLog é claro e eficiente. Uma performance acima dos padrões estabelecidos beneficiam o OpLog enquanto uma performance abaixo da expectativa gera uma penalidade no faturamento que certamente funcionará como estímulo para o mês seguinte.

Considerações finais

Embora o caso da PetroK seja fictício, ele é baseado em experiências reais. Os exemplos de Quesitos, de KPls e dos percentuais de bônus e ônus também são reais e utilizados em vários contratos em indústrias de diversos setores da economia.

O estabelecimento de um SLA, porém, não é uma tarefa fácil. Muitas vezes, leva-se meses para criar a disciplina de medir até mesmo os KPls mais simples. Porém, a missão precisa ser encarada como um desafio que, quando superado, trará grandes vantagens econômicas e financeiras para toda a empresa.

Na intenção de auxiliar o leitor com a implantação de um SLA, siga esta lista de principais questionamentos que precisam estar constantemente em evidência: