Compliance deve fazer parte da cultura das empresas

Compliance deve fazer parte da cultura das empresas

O ESTADO DE S. PAULO
03 Maio 2016 | 09h 47 – Atualizado: 03 Maio 2016 | 09h 47

Para especialistas, conceito deve ser aplicado em todos os setores de uma companhia

Quando a atividade do compliance officer surgiu, foi automaticamente direcionada à assessoria jurídica, mas hoje vai além.

Mais do que leis que regulamentam as ações de uma empresa, o compliance representa uma nova cultura corporativa. O termo vem do inglês, do verbo “to comply”, que significa adequar-se e, no mundo dos negócios, adaptar-se às normas e regulamentos.
De acordo com o advogado Ademir Antonio Pereira Jr., sócio da Advocacia José Del Chiaro, compliance não pode ser apenas um documento ou um departamento isolado. “Deve irradiar dos líderes”, diz. Para Pereira Jr., na questão concorrencial, a figura do líder tem papel central na consolidação de uma cultura de compliance. “Passa por exemplos pessoais de observância estrita, mas também exige medidas concretas”, aponta.

O conceito não se restringe à área concorrencial e expande-se a todos os setores de uma companhia. No departamento tributário, o compliance é visto como importante instrumento de relacionamento com fornecedores, bancos e investidores.

“A principal questão para o êxito de um programa de compliance tributário em uma empresa passa pela compreensão dos princípios que levaram à existência daquelas obrigações”, explica Fábio Alexandre Lunardini, do escritório Peixoto e Cury Advogados, que faz um alerta: aplicar as regras “não é tarefa das mais fáceis”.

Trabalho. No âmbito trabalhista, o compliance também desempenha papel fundamental. “Não é entendido só como um programa que visa a apurar e sanear eventuais violações às leis trabalhistas, mas sim como um programa que visa o estudo e efetivação de normas para que se tenha um ambiente de trabalho saudável”, afirma Márcia Dinamarco, sócia do escritório Innocenti Advogados.

Para que o compliance atinja seu objetivo com eficácia, porém, ele precisa fazer parte da cultura da empresa. “Deve ser implementado e disseminado internamente com precisão e assiduidade”, recomenda Sylvia Urquiza, presidente do Instituto Compliance Brasil.

Casos de corrupção exigem mudanças radicais nas empresas

Casos de corrupção exigem mudanças radicais nas empresas

Após protagonizar escândalo mundial de corrupção em 2007, Siemens se tornou referência em compliance

RAQUEL BRANDÃO – O ESTADO DE S. PAULO
12 Abril 2016 | 05h 00 – Atualizado: 12 Abril 2016 | 10h 45

Assumir o erro, criar programa de fiscalização e agir com rapidez são passos essenciais para recuperar a credibilidade

Reformular-se. Essa foi a medida adotada pela Siemens após protagonizar um dos maiores escândalos de corrupção da Alemanha. Investigada por autoridades do seu país e dos EUA, a companhia pagou, em 2007, uma multa de US$ 1,6 bilhão por subornar autoridades de diversos países para conseguir contratos atrativos. Nesse mesmo ano, a empresa tomou um importante passo: consolidou seu departamento de governança corporativa e adotou um sistema de compliance bem estruturado.

Além do pagamento da multa, alguns passos foram adotados. A Siemens colaborou com as investigações das autoridades, afastou funcionários corruptos e assumiu um programa de fiscalização e regras. Tais medidas fizeram com que a empresa se tornasse um modelo de governança corporativa, mesmo após o escândalo. “Não tivemos vergonha de assumir nosso erro, o que talvez seja um dos grandes desafios do mercado brasileiro”, pontua Reynaldo Goto, diretor de compliance do grupo no Brasil, onde fraudes em contratos de trens de São Paulo foram descobertas em 2013 e denunciadas ao Ministério Público.

Estratégia semelhante tem sido tomada pela Petrobrás, cujos contratos e membros são investigados pela operação Lava Jato. Em 2015, a diretoria de Governança, Risco e Conformidade foi criada e em dezembro do mesmo ano o hotsite “Daqui pra frente” foi lançado para executivos responderem aos principais questionamentos do público. A estatal também realiza pesquisas com o público externo. “Os resultados apurados contribuem para nortear as ações da companhia em busca da recuperação de sua imagem”, afirma a empresa.

Recuperação. Mas voltar a ter credibilidade não é uma tarefa fácil nem rápida. “A empresa pode errar, mas o que determina se ela vai resistir é como se comporta durante e depois da crise”, explica o professor de Gestão de Crise da ESPM, Leonardo Mancini.

A primeira coisa a se fazer é investigar, preferencialmente com equipes independentes. “Um escândalo é um tipo de crise diferente. É importante investigar antes para não passar qualquer informação equivocada”, diz Renato Franco, sócio da consultoria Íntegra Associados, responsável pela recuperação da Parmalat Brasil. Irregularidades cometidas pela empresa italiana se tornaram públicas em 2003.

“Concomitante à apuração, é preciso um melhoramento das medidas de governança. É primordial fazer uma análise de riscos, tanto do que aconteceu como do futuro”, diz Alessandra Gonsales, advogada especializada em compliance e sócia do escritório WFaria. “O compliance é contínuo, pois o fraudador sempre busca outras formas.”

O afastamento dos envolvidos também é fundamental, segundo os especialistas, para resgatar a credibilidade. Mas muitos desafios se sobrepõem, como lidar com os nervos da equipe, que teme demissões, e dos acionistas, que se preocupam com a rentabilidade dos seus investimentos. “Além de informar os fatos relevantes, é importante a empresa mostrar aos acionistas que ela está se mexendo”, diz Alessandra.

“A única coisa que diminui a ansiedade e a queda das ações é a melhora da percepção, além de rapidez e clareza nas informações”, afirma Franco.

Mais do que tudo, a empresa precisa se reavaliar. “É preciso olhar para dentro e redescobrir seus potenciais e trabalhar nisso”, destaca o diretor da Siemens.