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Salgado in
PMO on
dezembro 1, 2010 |
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A colaboração está em alta junto aos executivos corporativos. Isso significa que TI anda muito ocupada fornecendo sistemas, ferramentas e procedimentos que transformem um conceito vago em um benefício real para o negócio.
O que acontece, porém, quando é chegada a hora de os próprios profissionais de tecnologia trabalharem em colaboração?
O pessoal de TI carrega o estigma de não ser particularmente colaborativo, mas o estereótipo do programador solitário enclausurado em um cubículo não é lá muito exato.
“Depende muito da organização na qual se trabalha”, observa Jeffrey Hammond, analista da Forrester Research, que pesquisa equipes de desenvolvimento de aplicativos de alta performance.
“Em qualquer organização, você ganha o que você vale”, diz Hammond – e muitos departamentos de TI não têm valorizado a colaboração, preferindo operar segundo um modelo de comando e controle “Como resultado, essas organizações desestimularam as habilidades colaborativas e, mais importante, a criatividade de muitos funcionários.”
Isso pode se tornar um problema, já que a colaboração eficaz é cada vez mais imperativa nas corporações e a tecnologia da informação não está imune a essa tendência. À medida que os departamentos de TI são enxugados, cargos técnicos mais baixos são terceirizados ou substituídos por serviços gerenciados. Os profissionais de TI remanescentes, muitas vezes espalhados pelo mundo, têm que trabalhar mais ligados às unidades de negócios e, ao mesmo tempo, compartilhar conhecimento uns com os outros para não terem que reinventar a roda.
A boa notícia é que esses profissionais, apesar da fama de arredios, podem ser tão criativos e colaborativos quanto qualquer outro, comemora Hammond. Estudo realizado em 2009 com desenvolvedores de aplicativos apontou que quase metade deles escreveu seu código fora do trabalho e cerca de 20% participaram de projetos open source. “É um sinal de que essas pessoas estão interessadas na colaboração”, constata.
Qual é, então, a melhor maneira de alimentar o desejo de colaboração e o espírito criativo dos profissionais de TI? A COMPUTERWORLD foi buscar a resposta em diversas empresas que exploraram com sucesso o poder da colaboração na área de TI. Veja, a seguir, o que elas contaram.
A Applied Materials, fabricante de semicondutores avaliada em 5 bilhões de dólares, é um exemplo clássico de empresa empenhada em mudar o modo como seus profissionais de TI interagem. Nos últimos quatro anos, a Applied Materials reestruturou inteiramente o departamento de TI com o objetivo de reduzir custos, melhorar os níveis de serviço e fomentar a transformação do negócio.
O CIO Ron Kifer reduziu sua equipe de TI de 580 funcionários em tempo integral, em 2006, para cerca de 250 atualmente, terceirizando grande parte das tarefas de TI. Os profissionais que permaneceram estão focados em trabalho estratégico que agrega valor ou traz receita para a organização.
Recentemente, a organização de TI passou a atuar como uma única equipe global, em vez de vários departamentos regionais independentes, explica o vice-presidente corporativo e CIO interino, Jay Kerley, responsável-geral pelas operações de TI.
“É importante que os profissionais de TI consigam colaborar em tempo quase real e se relacionar com clientes em uma operação global com diferentes fusos horários”, ressalta Kerley. O modelo tradicional de comando e controle deu lugar à “gestão baseada em matriz”, que visa à resolução de problemas por um pool de profissionais da organização de TI, qualquer que seja sua posição hierárquica.
Para que a gestão baseada em matriz dê certo, os funcionários têm que saber transmitir suas ideias de maneira efetiva, de preferência comunicando-se e debatendo com outros profissionais da equipe. Por sua vez, isso exige um certo nível de confiança e maturidade, segundo Kerley.
Tal comportamento não era necessariamente estimulado na antiga estrutura de gestão. Para garantir o sucesso da mudança, Kerley percebeu que precisava fazer um mapeamento dos modelos de comunicação adotados até então. Assim, no início do ano, fez uma pesquisa junto ao pessoal de TI, perguntando a quem recorriam quando precisassem de informação, ajuda em projetos, feedback e conselhos. As respostas geraram um mapa das linhas de comunicação, mostrando que ele acontecia não apenas na cadeia tradicional de gestão, mas também entre pessoas que atuavam como eixos de colaboração.
Desses “indivíduos altamente conectados”, como Kerley os descreve, cerca de 50% eram gestores que deveriam mesmo ser procurados, mas os outros eram funcionários comuns que as pessoas se sentiam à vontade para consultar. Kerley reuniu 12 desses indivíduos para discutir uma forma de incentivar um estilo de trabalho mais participativo. O grupo concluiu que alguns profissionais de TI enfrentavam barreiras idiomáticas e culturais, enquanto outros se sentiam intimidados por falta de confiança ou incapacidade de liderança.
Para eliminar essas barreiras de comunicação, a companhia elaborou um “plano de desenvolvimento avançado”, voltado ao coaching pessoal de todos os funcionários, incluindo os 250 profissionais de TI. “Conversamos sobre carreira, mudanças no ambiente de trabalho e formas de tornar a colaboração mais eficaz”, conta Kerley. “Damos ênfase ao fato de que essas mudanças vieram para ficar e é preciso adaptar-se a elas.”
A Applied Materials também lançou o “programa de desenvolvimento de liderança”, com 10 meses de duração, que reúne grupos de 40 funcionários de TI sob a orientação do vice-presidente de tecnologia, Steve Finnerty. A companhia planeja, futuramente, estender o programa a todos os funcionários de TI.
O objetivo do programa é treinar funcionários de TI a trabalhar bem tanto dentro da equipe quanto com outras áreas de negócio para cumprir metas em comum. A companhia reconhece os profissionais que se destacaram premiando-os por “espelhar os valores essenciais da colaboração”. Além disso, a Applied Materials promoveu mudanças para se tornar menos centralizada nos Estados Unidos e mais sensível às necessidades dos funcionários internacionais.
O programa opcional Applied Anywhere foi concebido, então, para equipar os funcionários com ferramentas que lhes permitam trabalhar de qualquer local.
Embora o programa atenda necessidades variadas de funcionários diferentes, um de seus principais benefícios é possibilitar a comunicação entre funcionários globais sem prejuízo ao equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, diz Kerley. Funcionários da Applied Materials na Índia, por exemplo, não precisam mais retornar ao escritório às nove horas da noite para participar de webconferences ou teleconferências agendadas para o horário do expediente na sede da companhia na Califórnia. Com o Applied Anywhere, eles podem se conectar de casa.
A última pesquisa sobre comunicação, feita apenas seis meses após a pesquisa de mapeamento, já mostra avanços. “O modo de interagir está mudando — até os funcionários japoneses, antes reservados, agora participam ativamente das sessões de brainstorming”, ilustra Kerley.
Em 2009, quando Mark ingressou em uma empresa norte-americana com forte atuação no mercado de derivativos, na função de gerente de tecnologia, ficou atordoado ao tentar descobrir informações contidas nos aplicativos. (Mark pediu que seu sobrenome e o nome da companhia fossem omitidos em função de diretrizes corporativas.) A equipe de 70 profissionais de TI era fragmentada em mais de 12 grupos diferentes e cada um deles mantinha informações em sua própria infraestrutura. Essas informações eram armazenadas em qualquer lugar, inclusive na caixa de entrada de um usuário. “Eu mandava um e-mail pedindo documentação e recebia quatro respostas diferentes, com quatro versões diferentes.”
No seu emprego anterior, Mark usava um wiki para consolidar informações desse tipo, e decidiu experimentar o mesmo recurso na empresa de investimentos. O problema é que o wiki só seria útil se todos colaborassem, mas Mark não tinha autoridade para obrigar todas as pessoas a fazer isso. Ele chefiava diretamente apenas cinco dos 70 membros da equipe de TI. Por conta disso, Mark resolveu lançar mão de uma isca.
Para começar, ele e sua equipe criaram o wiki e o preencheram com conteúdo básico, definindo um formato e uma estrutura consistentes. Cada aplicativo continha dados de contato com o fornecedor, informações sobre a versão do software instalada e procedimentos de inicialização e encerramento.
Em seguida, Mark explicou a razão de ter criado o wiki aos dois gestores que reportavam diretamente ao CIO e pediu apoio. Convenceu-os a exigir que as equipes chefiadas por eles colocassem toda a documentação no wiki e que seu uso valesse nota nas análises de desempenho dos funcionários.
Era uma isca poderosa, diz Mark, já que um bônus pode representar de 10% a 50% do salário de um funcionário, até mesmo do pessoal de TI. Mais importante, os funcionários de TI logo aderiram ao wiki porque era muito útil. “Eles se deram conta das falhas do sistema anterior, no qual ninguém sabia onde a documentação estava”, relata Mark. E ficaram contentes porque alguém tinha tomado a iniciativa de abordar a questão. Moral da história: um pouco de incentivo foi suficiente para que a maior parte da equipe de TI se mostrasse disposta a trabalhar em parceria, principalmente quando compreendeu qual era o objetivo e o quanto poderia ajudá-los.
Implantado há quase um ano, o wiki, tornou-se “um dos sistemas mais importantes do departamento de TI”, orgulha-se Mark. “Agora ele ocupa uma seção especial no plano de disaster recovery. É um dos primeiros sistemas que precisavam ser criados, porque contém todas as informações que suportam os nossos aplicativos.”
Estimular a colaboração global pode ser muito difícil quando a equipe internacional de TI não se reporta à sede da companhia. É exatamente o que acontece no SAS Institute, líder em business intelligence e aplicativos analíticos. A companhia avaliada em US$2 bilhões tem 550 funcionários de TI, 350 deles na sede norte-americana e 200 espalhados pelas subsidiárias em outras partes do mundo. Cada subsidiária é uma entidade legal distinta que tem sua própria direção e sua própria equipe de TI com autonomia para configurar sistemas de modo a suportar sua força de trabalho local o melhor possível.
Em outras palavras, são muitos profissionais de TI reinventando a mesma roda, constata Mark Filipowski, gerente sênior de projeto de TI na sede. Assim, em 2007, o SAS lançou um programa mundial de colaboração de TI destinado a incentivar a comunicação aberta consistente entre seus funcionários dispersos, identificar e reduzir a duplicação do trabalho e aumentar a eficiência, recorda Filipowski, que também atua como uma espécie de elo mundial de TI para o programa. O programa consiste de uma série de reuniões, em geral via conference call ou videoconferência, entre funcionários de TI que partilham os mesmos interesses.
A cada seis semanas acontece uma reunião da liderança com 15 gerentes de TI. Especialistas e técnicos diversificados, como aqueles envolvidos com rede, virtualização e armazenamento, fazem reuniões trimestrais. Os grupos utilizam o Microsoft SharePoint para planejar as agendas dos encontros – cada participante individual fornece informações sobre projetos atuais e seu andamento – e divulgar relatórios sobre as reuniões na intranet corporativa. “Esses relatórios, provavelmente, são uma das ferramentas mais importantes do departamento de TI”, avalia Filipowski, porque servem de repositórios comuns de informação sobre todos os projetos atuais e seu status.
As reuniões não são obrigatórias, tendo em vista que os profissionais de TI das subsidiárias reportam aos seus superiores em escritórios locais, não à TI central; mas a maioria dos funcionários mostra grande interesse em participar. “Eles querem entender onde se encaixam na organização”, diz Filipowski. De fato, Koen Vyverman, gerente de suporte técnico e TI/MIS do escritório do SAS na Holanda, reconhece que as reuniões ajudam a diminuir sua sensação de isolamento. Melhor ainda, a colaboração facilita seu trabalho. Vyverman e sua equipe com dois funcionários suportam 130 pessoas e 200 sistemas no escritório holandês. “Nossa diminuta equipe consegue isso graças à colaboração com outros escritórios na Europa e a sede nos Estados Unidos”, analisa.
Se a colaboração pode ser incentivada no espaço virtual com o uso de ferramentas online mais eficazes, também pode ser estimulada no mundo físico com um ambiente de trabalho bem arquitetado. A Kraft Foods, que se orgulha de adotar a cultura da colaboração, está empenhada em fomentá-la ainda mais em ambas as áreas, sob a liderança do departamento de TI. No espaço virtual, a companhia começou a testar tecnologia para capacitar seus 1.800 funcionários de TI em todo o mundo a participar da reunião anual da liderança de TI, realizada no início deste ano, conta Lorraine Casler, responsável pelo gerenciamento de conteúdo corporativo para sistemas de informação na Kraft Foods.
Essa reunião aglutinou líderes do departamento de sistemas de informação e do departamento de sistemas corporativos compartilhados para debater estratégias. Os funcionários foram encorajados a fazer comentários e perguntas em um centro de colaboração online, que também hospedou blogs, podcasts e vídeos dos participantes. Cerca de 40% dos participantes blogaram e 10% postaram vídeos ou podcasts, que foram acompanhados por uma média de mil funcionários de TI. Quanto ao mundo físico, 200 funcionários de TI da sede da companhia se mudaram para um espaço reprojetado visando à colaboração.
O novo design substituiu os escritórios e cubículos por um amplo espaço aberto com áreas para reuniões e conversas privadas. Não existem assentos determinados. Os funcionários guardam seus pertences pessoais em lockers, e arquivos ou material de escritório em bancos deslizantes. A mudança foi obrigatória, e no começo alguns funcionários não gostaram da nova disposição. “Na antiga cultura de comando e controle, quanto maior era o escritório, mais importante era o funcionário”, compara Casler. Mas, graças a um processo cuidadoso de gestão de mudança e a treinamento e suporte adequados, a maioria dos funcionários adaptou-se ao novo espaço.
Segundo Casler, ter gestores gerentes no chão da fábrica junto com os funcionários, e não mais enclausurados atrás de portas de escritórios, fortaleceu as relações. Colaboração a todo vapor À medida que mais empresas incentivarem ou até mesmo exigirem a colaboração, a TI finalmente poderá se livrar do estereótipo do programador solitário. Hammond, da Forrester Research, descobriu que equipes de desenvolvimento com alto desempenho realimentam a colaboração, da mesma forma que determinados times profissionais conquistam campeonatos porque seus jogadores realizam um bom trabalho juntos.
Se as organizações utilizarem os ingredientes certos – reunir pessoas talentosas e desafiá-las em um ambiente onde a inovação espontânea pode acontecer –, os funcionários de TI produzirão excelentes resultados, aposta Hammond. “Quando você os coloca em uma situação na qual também estão outras pessoas que são tão boas quanto eles, a colaboração acontece rápida e naturalmente”, conclui.
Fonte: CIO
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Por que Gestão Colaborativa?
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